被炒得沸沸揚揚的銀行排隊問題已經有一段時間了，雖然很多銀行在窗口營業時間，投放自助設備、設置大堂經理等方面做了很多工作，但從目前情況看，用戶排隊等候時間并沒有明顯改觀。6月底，CTR市場研究對北京西城區10家銀行進行的神秘顧客調查發現，調查人員在國有四大行辦理業務時間為平均41分鐘，大廳內平均有28名客戶在等候。
　　從表面上看排隊似乎是一個銀行服務的問題，但從更深層次角度看，反映出的是中國銀行業在渠道發展上的定位與管理問題：

　　首先，排隊問題反映出的是國內銀行對服務意識和渠道營銷的重要性認識不夠。大部分銀行還處于從業務導向向以用戶為核心的市場導向轉變的過程中。

　　其次，營銷渠道布局結構失衡，不同地區的業務規模和交易量差異巨大，一部分網點的資源潛力發揮不足。

　　第三，渠道的利用率低下。銀行業務流程設置復雜，業務處理效率較低；利用渠道對客戶信息、客戶需求信息的采集、分析不夠。

　　第四，渠道管理缺乏統籌規劃，沒有發揮組合效應。銀行的不同營銷渠道傳統上分屬不同部門管理，部門之間缺乏溝通協調，降低了銀行的服務營銷能力和競爭力。

　　隨著中國經濟的快速發展，銀行用戶對銀行的功能和需求已經發生了巨大的變化，以理財和個人貸款業務為核心的一系列業務已經逐漸成為銀行的重要利潤來源，銀行零售業務越來越在銀行競爭中發揮核心作用。因此，國內銀行普遍需要重新認識和定位銀行網點職能。銀行渠道重新布局規劃，以及對現有網點進行改造和轉型，已經成為刻不容緩的事情。

　　在這方面，國外銀行較早地就開始了網點轉型的探索，為我們提供了許多可以借鑒的經驗�！�

　　重新定位網點功能

　　隨著銀行業務類型的增加，消費者對銀行服務的需求已經不再局限于存取款業務等簡單的交易型業務，需要銀行提供更多地高附加值銷售和咨詢。因此，世界范圍內形成了一股銀行營業網點紛紛由單純的交易地點向提供高附加值銷售及咨詢的金融中心轉變的浪潮。

　　國外銀行對網點職能進行定位的重點是把傳統的“出納網點”再造為產品銷售中心和利潤中心。在網點轉型過程中，首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，由此形成“無負載”分支，降低運營成本、減少員工數量，使分支網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。

　　為了將網點轉型成銷售和服務中心，銀行需要更新原有的網絡基礎設施。同時，銀行也要增加在客戶關系管理上的投資，這樣使得出納可以訪問所有相關銷售和服務工具的訪問通路，以及所有客戶資料以及產品信息。

　　例如，花旗銀行將整個組織架構分為前中后臺，又將前臺具體業務分為前后臺，前臺主要和客戶接觸，后主集中處理各項具體業務。每項業務基本上象生產車間一樣進行標準化、程序化生產，最終取得ISO認證。香港的銀行也引入前中后臺的分工概念：前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；中臺為前臺提供宏觀性、專業性的管理和指導；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務。